第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

四、直线管理者放手不管

      场景4：G公司根据年初制定的绩效管理方案和各项考核指标，在年底进行了全体员工的绩效考核，但是绩效考核的结果却很不理想：第一，员工绩效考核结果呈现出集中化趋势，区分不开；第二，绩效考核的结果不够客观，不能真实反映员工的工作绩效；第三，各部门根据绩效考核结果所做的培训计划基本雷同；第四，员工反映主管平时仍和以前一样很少和他们沟通，自己也不知道哪些地方做的好与不好，最后考核结果不理想不能全怪自己。G公司总经理对这样的绩效考核结果很不满意，他责成人力资源部对绩效考核的过程进行详细调查，结果发现，绩效考核结果不理想最主要的原因在于自总经理以下的直线管理者对绩效管理实施过程的不重视，平时不管不问，幻想由绩效考核以及相应的奖惩来对员工以前的工作行为进行自动纠偏并实现目标，没有按照制度规定严格落实绩效管理各环节的工作。
      问题分析：这是一个直线管理者对绩效管理过程放手不管的典型例子。在许多中国企业中，各级直线主管虽然也认为绩效管理工作很重要，但是从思想深处还是把它看作人力资源部门的事情。当人力资源部门组织各业务部门进行绩效管理工作时，业务主管往往会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门自己的事情，业务部门做这些工作是在浪费时间和精力，会影响自己日常工作的开展，而且对与下属就绩效考核结果进行面谈反馈感到非常别扭。实在不得不进行考核时，往往也是业务主管们根据自己对下属的主观印象，做出一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不可能完全反映被评价员工的实际绩效的，最终结果也只能是使绩效管理工作遭遇员工更大的不满和抵触。
      绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定、如何实现目标达成共识以及促使员工成功实现目标的管理过程。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角就只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者与被考核者，绝不能是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性职能部门，只能起到组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。对于各级直线管理者来说，帮助下属改进工作业绩应该是现代管理者的一种修养和一种职业道德，当然它更是一种责任。一个优秀的直线管理者首先应该是一个负责任的人。
      直线管理者之所以觉得别扭，不愿意与员工进行沟通，很大程度上是因为害怕在沟通过程中争吵。出现争吵的大部分原因是因为缺乏具有说服力的真凭实据，因此，直线管理者应该转变观念，做好员工的实际绩效记录。直线主管需要在平时的工作中把员工的绩效记录下来，这在日常工作中往往是最容易被忽略的。由于绩效信息不是可以信手拈来的东西，而是分散存储于员工的日常工作中，或者掌握在与他们有工作关系的其他人手中，所以需要直线管理者想办法进行制度化记录和详细收集，才能获得准确、可靠的信息。
      直线管理者还需要在目标实施过程中，就目标应该采取何种措施和手段完成、哪些是关键环节、应该如何应对等，与员工进行积极的沟通。例如，营销员工需要完成业绩目标，是通过销售老产品还是销售新产品完成，是对老市场进行精耕还是对新市场进行开拓等。通过对这些具体实施措施的交流、沟通，可以有效地防止员工的短视行为以及其他危害企业利益的行为。
      直线管理者还应与员工就关键节点进行深度沟通，即在实现目标任务的关键环节，主管需要适时的监督、沟通，监督检查员工完成目标的具体进度情况。如果不在关键节点进行沟通，一旦员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标的完成，等主管发现时匆忙补救，恐怕已经太晚了。在此过程中，直线管理者还需要进行员工问题沟通，即当员工在目标完成过程中出现问题或困难半路卡壳时，主管应“该出手时就出手”，帮助员工仔细分析原因，解决困难和问题，这样员工就会心存感激，同时心里也会踏实许多了。