第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

五、考核者评价失误

      场景5：B公司是华南的一家市级烟草公司，为了提高内部管理水平，由人事劳资科组织实施了绩效管理，绩效考核采用国企传统的统一式“德能勤绩”量表形式。但是绩效考核结果却总是不理想，尤其是各部门上报的绩效考核结果显示，几乎所有员工的分数都集中在85～90分之间，基本没有区分度，而且员工反映绩效考核结果与自己的努力程度没有关系，甚至存在严重的“人情分”现象。因此，B公司的绩效管理基本上流于形式，没有真正起到作用，反而因为增加了工作量，使得员工颇有怨言。
      问题分析：考核者在绩效考核中经常因为主观或客观的原因犯下各种不同的错误，以下便是其中几种比较典型的错误：
（1）集中错误：员工考核结果基本都是表现平平，几乎没有什么差别。如果员工的绩效没有差别，那么也就失去了绩效考核的意义。当绩效考核者对被考核者的工作或表现不是很熟悉，而又不敢承担责任时，就很容易犯这种错误。考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的实质性差异，体现不出差异，也就没有绩效的后续改进。
改善方法：日常与下属多接触并观察、记录，要严格参照评估标准，避免让评估者去评估不太熟悉的员工，可以适当采用强制分布法和对比法。
（2）极端倾向：绩效考核者有将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。
改善方法：对考核标准进行统一，确定唯一的考核者，使用强制比例法明确考核比例分布，将个人考核结果与团队业绩挂钩，使用对比法进行评价。
（3）评价分数上升趋势的压力：随着时间的推移，绩效考核者对被考核者的评估分数有逐步提高的趋势。事实上，并不一定全是因为员工能力有所提高，而是因为对该员工的评价标准其实在不知不觉中降低了。
改善方法：重新修订绩效考核标准，对能力提高者提出更高要求，以实际工作业绩为导向。
（4）不恰当替代：绩效考核者在评估过程中选择不恰当的考核标准来替代客观标准。如以年功资历、热心程度等非关键因素作为考核的标准，或者以考核者个人的主观观点代替客观标准（工作记录、工作成果等）作为评价标准。
改善方法：严格执行关键业绩指标（KPI）考核和关键行为记录等考核方法。