第四章 绩效管理实施障碍及对策

第二节 绩效管理实施典型问题研讨

六、绩效考核结果应用打折扣

      场景6：D公司是一家生产、销售变压器的企业，近些年的销售情况一直都比较顺利，但每年的销售增长率也就保持在15%左右。2008年，该企业准备实施绩效管理，于是公司高层在年初制定了年增长率30%的销售目标，并制定了完成目标后给予高提成的奖金激励政策。各业务部门感觉这简直是不可能完成的任务，也就没有把这个业绩目标当回事。由于当年外部环境形势变化对公司业务有利，D公司的业务做得非常顺利，到年底进行年度绩效考核时，发现业务部门已经完成甚至超出了预定目标，按照规定要对业务部门进行大面积、大幅度的奖励。但是管理层觉得取得这样的成绩是因为客观环境发生了变化，而不是业务部门主观努力的结果，于是还是按照2007年的标准对业务部门进行了奖励。结果这种做法引起了业务部门的强烈不满，甚至有两个业务主管扬言要辞职。
      问题分析：这个场景是典型的绩效考核结果应用打折扣现象。事实上，企业既然实施了绩效管理，就不仅要约束员工去实现事先约定的目标，企业自身也要受到目标的约束。企业要根据绩效考核结果的等级和员工的具体情况，判定应该是加工资、发奖金还是升职或者让员工离职、转岗、再培训等，这都要有一个切实的说法和行动。如果员工发现企业并不按双方事先的约定兑现承诺，那么就会导致绩效管理对员工失去作用，并引发一系列的后遗症。就中国企业的现状来看，绩效结果的应用主要在于以下两个方面：

1. 绩效结果应用于薪酬
      对于绩效考核结果应用来说，薪酬回报是最直接的，而且往往也是员工最关心、最敏感的一个环节。因此，管理者需要公平而谨慎地予以把握。薪酬奖励的核心内容是回报员工对公司做出的贡献，但其最终目的是通过奖励，来更有效地向员工表明什么样的行为是公司所鼓励的，使员工对公司、部门和团队的业绩更为关注，并为员工下一年度的目标制定奠定基础。
      激励必须能让人们认为报酬是有价值和有所期望的。如果报酬不符合人们的期望，就会影响到激励的结果。比如，随着人们越来越趋于改善自己的物质生活条件，有关荣誉称号的受欢迎程度明显减弱。但是当报酬高到超出一定的生活水平，人们的物质生活条件已经不成问题时，报酬也会失去其激励效应。
      员工必须看到，所得报酬与绩效结果是紧密联系在一起的。有关薪酬激励计划应当是公开而且容易理解的，以便员工明晰绩效结果与报酬之间的关系，如果员工不理解这种关系，那么计划的激励作用就会大打折扣。在期望的绩效目标实现时，必须立即给员工以奖励，不能失约。中国历史上著名的商鞅变革，就说明了只有及时兑现奖励才会激发人们按照指示去做，及时兑现承诺才能实现对人的行为的最大影响。所以，有的单位实行季度或者月度性奖金分配制度，在绩效结果与预期进度保持一致时就及时予以激励，可以使员工持续保持工作热情。
      除了及时兑现报酬之外，还要分配公平。场景6的例子之外，还有这样一个例子：某公司是一家从事销售的公司，实行全员绩效管理制度，销售收入、利润和成本都核算给每个销售人员。公司规定，销售人员按照利润的一定比例提取佣金，董事会也按照利润的比例规定了该公司的薪酬总额。当年年末，因为一名业务员的操作失误，公司没有完成预算的利润目标，薪酬总额受到了影响。但是，那些完成了目标的业务员坚持要得到自己的佣金，总经理只能按照约定兑现——这是关系到能否公平对待员工、实现承诺的事情。

2. 绩效结果应用于人员调整
      某公司的一名业务员因为年终绩效考核不合格，按绩效管理规定应作辞退处理。人事主管向公司高层多次提交方案，希望公司高层能按公司规章制度将该员工辞退，然而却迟迟不见高层有所动作。于是，人事主管从其他渠道打听，终于了解到原来高层对辞退该员工有顾虑，因为他工作年限较长，相对新人而言业务网更大，一旦予以辞退将有可能带走客户源，令公司蒙受损失。
      对于这个案例，一般有两种选择：一是主张辞退，一是主张保留。前者往往认为，既然有绩效考核，就应该严格按照考核结果执行，如果网开一面就会动摇军心，让其他员工不服；如果将应辞退的员工留下，则会伤及部门的威严和绩效考核的严肃性，今后的工作也无法开展，甚至还会影响到其他员工在下一年的工作表现。而后者则认为，公司高层的顾虑有一定道理，辞去该员工的确很有可能失去一片市场，因此应该留下他，再说人力资源部门也不该让公司高层为难。如果经查明该名业务员考核差的确是由主观因素引起的，比如工作态度不端正，而且考核制度本身也没有不妥之处，那么对业绩考核差者，则应坚决辞退。
      其实，对于辞退员工会失去市场的顾虑，可以通过其他途径予以解决，比如加强与客户的联系，申明公司能提供该员工无法提供的资源，提供更好的客户服务，相信明智的客户一定会重新建立与公司的直接联系。而对于绩效结果应用则不能有任何折扣，否则就无法对员工再进行绩效管理，无法引导员工达成企业的目标，这对企业的影响才是更加深远的。