第四章 绩效管理实施障碍及对策

第三节 绩效管理实施技巧

三、如何进行绩效考核面谈

（三）绩效考核面谈的准备
      绩效考核面谈是绩效管理的重要一环，也是提升绩效的重要手段，因此管理者和员工都应充分做好准备。
1. 管理者反馈面谈准备
      管理者根据员工的绩效考核结果，可以预料到员工会对哪些内容有疑问，哪些内容需要向员工做特别解释说明。只有对每项考核内容进行仔细思考，才能更好地驾驭整个面谈的局面，使之朝着积极的方向发展，而不是陷入尴尬的僵局或面红耳赤的争吵。
（1）收集并填写好有关绩效考核资料
      通常，管理者需要收集并填写好如下绩效考核资料：
      绩效计划表及绩效计划变动表：绩效计划表和绩效计划变动表是整个绩效管理的基础文件，应该妥善保管，在和员工进行绩效面谈时，应将这些资料准备充分，以便需要核对时可随时与员工一同查看。
      员工绩效信息记录：绩效信息的来源可以是员工本人自述，也可以由其他相关部门提供，或者是管理者在员工绩效辅导沟通阶段收集和记录的内容。这些资料是做出绩效考核的重要依据，但往往也成为某些管理者忽视的薄弱环节，应在工作中引起足够的重视。
      绩效考核表：根据与员工绩效信息反馈面谈结果，最终确定员工的绩效考核得分。
岗位说明书：岗位说明书是人力资源管理的基础文件，绩效计划的制定要参考岗位说明书，因此，绩效考核面谈也需要这方面的资料。
      员工的历史绩效档案：在和员工进行绩效考核面谈时，不可避免地会谈到历史绩效信息。无论是对当期绩效的评价，还是制定绩效改进计划，都不能脱离员工的历史绩效水平，因此，管理者应将员工最近半年内的绩效考核结果等资料准备充分。
（2）针对不同员工制定面谈程序
      针对不同的员工，应制定不同的面谈程序。面谈程序包括：面谈的过程、面谈的内容、这些内容的先后顺序安排以及各部分所花费的时间等。
1）开场白
      绩效考核面谈的开场白应根据谈话对象及情景，做出不同的安排。有的员工对绩效考核面谈比较紧张，管理者不妨先聊一些轻松的话题缓和一下气氛；如果员工对绩效考核面谈的目的比较理解，并且能够心平气和地接受绩效考核结果，那么不妨开门见山地切入主题。
2）绩效考核面谈过程
      绩效考核面谈中先谈什么、后谈什么没有固定的模式，应根据具体情景来判断。以下做法可供参考：
 首先与员工沟通本次绩效评估的目的、绩效目标、评估标准，在这些方面达成共识后，再讨论员工的具体评估分数。
 先让员工叙述自己的工作表现，对自己做初步评估，管理者再表达自己的看法，并和员工逐项取得一致意见。
 直接就评估表格中的内容逐项与员工进行沟通。管理者首先就每项工作目标的达成情况谈谈自己的意见，对成绩加以肯定，并指出不足之处；然后请员工谈谈是否有不同的看法。对于实在无法达成一致意见的，可以暂时搁置，以后再做沟通，或必要时请示上级裁定。
3）结束面谈
      管理者需要掌握什么时候结束面谈以及如何结束面谈的技巧。一般来说，对绩效评估中各项内容基本达成一致意见后，就可以结束面谈了。如果双方就某一问题争执不下，管理者可以先回避这一问题，待以后再进行沟通。结束面谈时，一定要鼓励员工，增加员工的自信心，以利于绩效水平的提高。
2. 员工绩效考核面谈准备
      绩效考核面谈是管理者和员工互动的过程，只有双方都做了充分准备，面谈才有可能成功。因此应提前将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。
（1）准备证明自己绩效的资料或证据
      在很多情况下，管理者会让员工根据关键业绩指标逐项简单陈述绩效状况，因此员工应该充分准备表明自己绩效状况的一些事实依据。对于业绩优异事项，应找出有利的事实依据；对于业绩不理想事项，应用事实依据来说明理由。如果需要填写自我评估表格，一定要认真填写。
（2）准备需要向管理者提出的问题和要求
      绩效考核面谈是双向交流沟通的过程，员工可以向主管提出自己所关心的问题，也可以向主管提出一些工作上的要求。提问的问题可以涉及公司的发展战略、公司绩效目标、部门绩效目标以及工作中的困惑，也可以包括要求主管提供业务上的辅导支持以及其他资源的支持等。
（3）准备好个人发展计划
      绩效管理的目的是提高绩效，制定切实、合理的个人发展计划是绩效管理得以成功的重要一环。员工应针对工作中的不足之处，提出有待发展的项目、发展这些项目的意义和可行性、这些项目目前的绩效水平及预期达到的水平、发展这些项目的方式、途径以及需要的资源支持、完成这些项目的时间期限等方面的内容。
      主管对员工提出的个人发展计划做出审核后，管理人员应为员工提供资源上的支持，并督促员工完成个人发展计划。