第一章 如何进行绩效管理
第二节  专家分析—绩效管理提升企业的竞争力

三、绩效管理取得成效的关键
（三）、绩效管理实施
1、绩效管理循环
      绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效考核的目的是正确评估组织或个人的绩效，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。
绩效管理（图1-1）是一个完整的闭环系统，由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。

图1-1 绩效管理

      绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
2、全过程绩效沟通
      绩效管理循环中各个阶段管理者和下属的沟通都是非常重要的，如果缺少有效的沟通，绩效管理不可能取得成效。
      （1）、绩效计划制定沟通
       绩效计划是关于工作目标和标准的契约，绩效计划制定是直线领导和下属双向沟通达成绩效契约的过程。因此在制定绩效计划时，一定要让被管理者充分发表自己的建议，参与整个绩效计划的制定，使绩效计划更加符合实际，同时被管理者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，承诺完成当期的绩效计划。
      （2）、绩效实施辅导沟通
      组织和个人的绩效目标制定后，绩效计划执行过程中不可能一帆风顺。一方面，组织和个人的工作目标实现会受到外部环境变化和内部资源条件的制约；另一方面，由于现实中的人是非理性的，在受到挫折或打击后会意志消沉、影响工作的主动积极性，因此会降低组织和个人的绩效。在这种情况，上下级之间及时顺畅的沟通会起到非常积极的作用。
      在沟通过程中，上级应及时掌握下属绩效目标的按阶段完成情况，在绩效没有按阶段完成的情况下，上级领导应该分析是因为外部环境发生了变化，还是公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，还是因为组织和个人工作态度、工作方法的原因导致低绩效。如果是因为外部环境发生变化，上级领导就应该及时对绩效计划进行调整，使绩效目标适应变化后的企业外部环境；如果是因为公司提供的资源无法满足绩效计划的完成，则上级领导者应尽快协调相应的部门给予人、才、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成；如果是因为组织和个人在工作态度、工作方法上出现问题，则管理者应帮助下属解决思想上的包袱、转变工作方法，尽快提高绩效。
      绩效实施辅导沟通的重要性还体现在，通过管理者的阶段性评价，使下属对自己的工作有清楚的认识，做到胜不骄败不馁，受到表扬激励的员工会因为得到了领导的认可更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会把评价当成压力，努力寻求改善绩效的办法。

      （3）、绩效反馈面谈沟通
      许多企业在绩效管理实践中，不很重视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭自己的印象对员工进行打分，打分结果也没有和员工进行沟通，认为填写完绩效考核表格、算出考核分数、发出绩效工资绩效管理就结束了。
      其实这样是不能达到提升绩效的目的的，管理者对下属的考核指标初步评价后应该与下属进行充分沟通，一方面避免管理者由于不详细掌握实际情况对下属做出不公平的评价，另一方面，让被考核者了解自己的绩效状况，明白自己的成就以及存在的不足。在绩效反馈面谈中，管理者和下属争取对绩效评价不一致的地方达成一致意见，消除下属的抵触心理。上级应该协助下级制定绩效改进计划，同时对下一阶段绩效目标达成共识，这样才完成了一个绩效循环。
      在绩效反馈面谈时，应该创造良好的氛围，使上下级对下属的绩效表现达成一致意见，同时找出取得成就或存在不足的根本原因，这要进行深入的沟通，尽量使下属说出真实的想法，这对绩效提升或者绩效改善非常重要。因为导致绩效下降的原因会非常多，即使是因为工作态度或工作能力方面原因，也应该深入了解到底是什么原因导致工作态度发生转变，导致工作能力低下，只有对症下药才能解决根本问题。是思想的问题要做思想工作，使员工转变想法和观念；是行为的原因就要有针对性的对员工进行旨在提高绩效的培训。如果是因为自身知识能力的原因导致不能胜任本职工作，上级领导应该思考将员工调整到更适合的岗位工作。
      在绩效反馈面谈时，要与下属协商制定下一阶段绩效目标，要分清不同的情况分别对待，对于外部环境、内部条件发生变化的，应及时调整绩效目标，把绩效目标制定的科学合理。
      3、绩效考核结果使用合理
      绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于职务晋升、工资晋级、培训教育、个人发展计划制定等。