第三章、如何设计关键业绩考核指标体系

第二节  专家分析—关键业绩指标体系的设计

四、判断关键业绩指标可操作性

      判断一个绩效考核指标是否具有可操作性，要从指标定义、评价标准、考核结果、考核导向等方面来看，关键业绩指标应具有以下几个特征：

      1、考核指标应该是可量化或可行为化。例如：“产品质量合格率”就是可量化的。下表的“研发费用管理（表3-13）”考核指标虽然不能量化，但是可以行为化，评分标准为“费用使用不合理，造成很大浪费”，得分0－1分；“能严格遵守预算，费用使用合理，无浪费现象”得分8－10分；对于这样的指标，考核者很容易根据被考核者的行为打出分数。案例中第20个绩效考核指标“疑难性问题”，评分标准是“疑难性问题（啤酒氧化、保质期内沉淀、洗瓶质量、水垢等问题）提出可行的解决办法并付诸实施后产生明显效果，当月考核加10分”。这个指标既不是可量化的，也不是可行为化的，无法评判付诸实施后效果是否明显，因此考核者无法对被考核者进行评价打分。

表3-13

      我们将定量化的指标称之为“定量指标”，将行为化的指标称之为“定性指标”。

      2、评价标准应该是具体的，而不是抽象的。评价标准应定义准确，不能含糊不清。例如案例中对质量主管的月度绩效考核第九项“技术问题”，评分标准是“车间提出的技术问题,一般性的当日解决,否则月考核每次扣2分；复杂性问题在3日内提出可行性解决方案并组织实施,无故无方案或每拖延一天月考核每次扣1分”这个评价标准不是很具体，什么是一般性的问题，什么是复杂性问题很难界定清楚，因此这个考核指标不具备可操作性。

      3、绩效结果是可获得的。如果考核者无法得绩效考核结果或者获取考核结果要花费很大的成本，这样的指标也不具备操作性。例如本案例中考核指标第16项“本部门资料的保存”，评分标准“本部门各种资料保存完整率达95%以上，归档率达100%，否则此项扣5分”。资料保存完整率、归档率无法计算：分母无法获取，分子也很难获取，即使能获取，也要花费很大成本。因此这个考核指标不具备操作性。

      4、绩效结果是相关的。绩效考核结果应该是被考核者的行为结果，如果绩效考核结果和被考核人无关，或者被考核人不能控制，那么就不是非常合理的绩效考核指标。例如案例中绩效考核指标第17项“麦芽、大米质量”，评分标准“麦芽、大米质量优级品率达到100%，当月考核加10分”；绩效考核第19项“成品酒的包装”，评分标准“对工艺进行科学合理地改进，项目改进后能明显提高产品质量，降低生产成本，月考核加10分”。上述两项考核指标的实际完成情况不是质量主管所能控制的，麦芽、大米质量主要与采购人员有关，工艺改进主要是技术人员的职责，因此用这两个指标考核质量主管是不合理的。

      5、绩效结果是有时限的，绩效考核是一段时间内工作的绩效，如果工作目标没有确定的时间期限，那就不具有可操作性，应该尽量避免使用“尽快”、“较快”等模糊的时间概念，应该给出清晰的时间限制。

      6、绩效考核导向是正确的。绩效考核能促使被考核者努力达成组织期望的行为。下表是某集团公司质量总部对子公司的考核指标“产品质量（表3-14）”，这是一个很好衡量的指标，操作性也很强。

表3-14

      表3-15集团公司在考核质量总部时有一项指标“产品质量合格率”，评分标准是“子公司产品理化指标、口味一致性指标抽检合格率达到标准得10分，每降低1％，扣减2分”。这个指标仿佛很有道理，因为质量部门应该对集团公司的产品质量提高负责，但是若真要用这样的指标来考核质量总部，质量总部可能为了避免自己部门绩效考核被扣分而放松对子公司的检查力度，这个指标导向是错误的，因此不能用这样的指标来考核质量总部。

表3-15