第三章、如何设计关键业绩考核指标体系

第三节  实战演练—XJ集团选择关键业绩指标的原则

      XJ集团5月18日召开讨论会后，集团人力资源总部王总监考虑到绩效考核是一项系统工程，目前公司人力资源管理人员以及各级直线领导对绩效考核的认识还不是很深刻，因此请JL公司的张顾问给集团公司人力资源管理工作人员和中高层领导，子公司的经营层领导做了针对如何选择关键业绩指标的专题培训，通过这次培训，大家对指标选取基本达成共识：第一、关键业绩指标要少而精，一般不超过10个；第二定量指标和定性指标、半定量指标相结合，目的着眼于提高绩效；第三、指标以结果导向为主，结果和过程相结合。
      根据上述原则，集团人力资源总部王部长组织相关人员重新设计了集团公司对营销管理总部的考核方案。营销管理总部季度绩效考核表如表（表3-16）所示。

表3-16

      6月2日，集团人力资源总部王总监又组织相关人员召开了一次绩效指标选择沟通会，参加会议人员是集团各个总部负责人。
6月2日星期四 XJ公司小会议室

集团人力资源部王总监：经过上次的讨论以及咨询专家的培训后，大家对关键业绩指标有了更加深刻的了解，营销管理总部的季度绩效考核表已经发给大家了，看看大家有什么意见?

集团营销管理总部黄总监：目前的考核指标基本覆盖了我部门的主要工作，对于“销售收入完成率”、“销售费用控制率”、“应收帐款周转率”等定量指标能反应我部门的主要工作成果。“区域冲突管理”是个半定量指标，评价标准是“考核期间子公司之间发生区域冲突，营销管理总部没有及时协调扣除5分，造成集团公司一般经济损失或信誉损失本季度考核为0分，造成集团公司严重经济损失或信誉损失本年度剩余季度考核为0分。”这个指标操作性差一些，经济损失、信誉损失很难界定清楚，应该进一步明确界定。对于其他定性指标，我感觉目前压力很大，的确很多工作目前没有开展或者开展不力，例如“品种优化”这几年集团公司一直在抓这个事情，但是各个子公司以局部利益为重，很多工作很难协调，因此品种优化工作成效不大，以目前状况，恐怕只能得2、3分；品牌管理工作目前几乎还没开展，恐怕这项指标要得0分。但总的来说，这些关键业绩指标还是比较科学的，基本能反应工作的成效，实行这套绩效考核方案后一定能促进管理的提升，为企业创造价值。
……
集团人力资源部王总监：经过大家的充分讨论，暴露出一些新的问题，比如遗漏某些重要工作等等，会后会组织相关人员进一步修订。值得欣慰的是大部分同志对我们确定的选择关键业绩指标的原则是认可的，认为方案是认可的。我对绩效考核的顺利实施充满信心。