第四章、如何避免绩效管理流于形式

第一节 场景再现－TM公司绩效考核怪现象

      TM公司的前身是国家级钢铁研究设计院，目前改制为国家控股、骨干管理层参股的股权多元化的股份有限公司。公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设总承包等。改制成功后，公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理工作，充分调动员工的积极性，使公司保持快速稳定的发展。
      TM公司现有12个专业科室，5个职能科室，员工400多人。公司前身性质是国家事业单位，员工的主要收入是工资和奖金，员工工资实行的是国家事业单位工资体系，工资收入差距不大；奖金发放分为公司总经理级、副总经理级、部门部长级（高级工程师级）、部门主管级（工程师级）、普通科员等几个等级，同一等级员工奖金采取平均主义原则，没有区分设计人员与职能科室人员的差别，各个科室员工奖金没有差别，也没有对设计人员的工作进行考核分等。在这种体制下，员工收入和能力、贡献无关，因此员工没有积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。
      公司人力资源部张部长具有多年人事管理工作经验，对现代人力资源管理工作也有一定了解，在公司总经理的指示下，很快制定出了新的薪酬绩效管理方案。方案要点如下：公司所有员工分为职能系列和技术系列两个系列，职能系列职业发展通道为普通员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级；技术系列职业发展通道为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师等6个级别。
      新的薪酬方案各部门部长和公司高层实行年薪制；其他员工薪酬结构是工资＋奖金＋其他福利。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60％按月固定发放，岗位工资的40％按月度考核后发放。技术人员奖金项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40％。
      对各个部门的考核主要是关键业绩指标考核，对各个岗位的考核是关键业绩指标、能力态度指标考核。公司高层（董事长、总经理、其他副总经理）按月对各个部门以及部门部长进行关键业绩指标考核，对部门部长进行能力态度指标考核；职能部门员工由部长负责按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核，技术科室员工由科室负责人按月进行关键业绩指标考核、能力态度指标考核。
      绩效工资＝岗位工资×40％×个人绩效考核系数。个人绩效考核系数分为1.2、1.1、1.0、0.8、0五档。个人绩效考核系数由本部门内部员工绩效考核结果强制排序得到，绩效考核低于60分的，绩效考核结果为不合格，绩效考核系数为0；其他所有员工（部长、副部长除外）月度绩效考核结果从高到低排序，绩效考核结果为优秀、良好、一般、基本合格的比例各为25％，对应的绩效考核系数分别为1.2、1.1、1.0、0.8。
      绩效考核已经连续进行了三个月，虽然绩效考核坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成，总有一些部门不能及时上交绩效考核表格以及绩效考核结果。张部长对绩效管理的效果不是很满意，主要问题如下：

      第一、希望通过绩效管理，调动员工积极性，提高组织和员工绩效的目的并没有达到。绩效管理循环各环节工作，目前还是停留在绩效考核一个阶段，各个部门虽然有年度工作计划，但是没有制定月度绩效计划，因此公司高层对各个部门打分的时候缺少依据，感觉很多指标很难打分，例如总经理抱怨对设计科室关键业绩指标“核心项目进展情况”打分评价比较困难：有的项目已经延迟好几个月了，但是每次都强调由于客观原因没有及时完成，公司高层很难知道是由于其他部门配合不力，还是公司资源支持不够，还是因为甲方计划变更，还是因为科室员工工作懒散等原因造成项目延迟，因此很难在这个指标上进行公正客观的评价。 对于绩效辅导实施、绩效考核面谈等环节工作，各个部门几乎没有开展，很多员工只是在发工资的时候才知道自己的绩效考核结果，至于是哪里做的好，哪里做的不好员工自己根本不清楚。

      第二、几乎所有的员工对绩效考核都很抵触，绩效考核结果为基本合格的员工多次到主管领导处反映考核结果不公平，绩效考核结果为优秀、良好的员工也没感觉受到激励，反而感觉有点对不起绩效考核结果为基本合格的同事们。
      第三、部门部长对绩效考核工作不是很重视，平时对员工的工作表现缺乏应有的记录，考核分数分不出高低，因此进行结果排序时很为难。在一些部长看来，大家已经习惯了你好，我好，大家都好的日子，突然要把大家绩效分出等级来，的确是非常困难的，因此很多部长自觉不自觉的把绩效考核结果轮流排序，这个月你优秀，下个月我优秀，这个月你基本合格，下个月他基本合格。几乎所有的部长都不曾对下属员工进行过绩效考核面谈，很多部长对绩效考核的流程、表单都不是很清楚。说明绩效管理根本没有引起这些部长的重视。
      人力资源张部长一直在思考，到底是哪里出现问题了呢，是绩效管理体系设计有严重缺陷，还是绩效管理实施环节出现问题了呢，应该怎样扭转目前的局面呢？