第五章、如何制定绩效计划

第一节  场景再现－GK公司年终绩效考核遇到的难题

      GK公司是国有控股的制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材料。虽然这两种产品制造所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两种产品的使用市场具有很大差别，一个主要在建筑领域，一个主要在电子领域。
      公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门两个车间，分别是人力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责电子布的销售。
      GK公司自从去年开始对各个部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作有了一定的成效，公司的整体业绩大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速膨胀有一定关系。
      去年公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际完成是30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承偌，销售收入增加多少，销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少（销售二部适用同样的政策）。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪将是销售二部部长的两倍。很多部长就向公司陆总经理反应这种不合理情况，认为销售一部业绩好很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作努力的结果；很多部门抱怨给自己部门目标定的过高，给销售一部部门定的目标过低了。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大的难题。陆总经理对如何处理这个问题征求人力资源部张部长的意见。
      张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年前被提拔为行政人事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。
      张部长认为如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平的，会影响员工的积极性；如果不按原来约定兑现，恐怕会对下一年销售一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和政策的严肃性，建议调整销售一部的年度经营目标。
陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此与销售一部的孙部长进行了充分的沟通。