第二章 3PM薪酬管理体系设计

第二节 薪酬管理现状诊断

      薪酬管理现状诊断就是要判断公司薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
      薪酬管理现状诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。下面以HT集团公司薪酬管理变革为例，说明薪酬管理诊断的方法和过程。

一、HT集团公司薪酬管理现状描述

（一）背景介绍
      HT集团公司是一家拥有公路工程施工总承包一级资质的施工企业，创业7年来，公司已经成为河北省最具竞争力的公路工程建设企业之一，2006年施工产值已达6亿元，经过绩效管理变革后，2008年施工产值已达15亿元，利润近亿元。
      得益于区域内高速公路建设的快速发展，民营企业灵活的经营机制以及公司创始人睿智、朴实的人格魅力，公司吸引了一大批高素质人才，得到了快速发展。
      随着公司的发展壮大，公司员工人数由创业初期的30多人发展到2006年的300多人，公司经营管理难度越来越大，虽然公司业务蒸蒸日上，但也存在着一些问题。
      首先，公司每年都会流失一部分优秀人才，在近几年招聘的大学生中，留下来的都是工作比较一般的员工，干的太差的当然会被淘汰，但是干的最好的往往被其他单位吸引去了。另外，公司招聘新毕业生吸引力不够，最主要的原因是员工的工资收入在行业内没有竞争力。
      员工的薪酬主要包括工资和奖金两部分，工资按月发放，奖金一般在年底发放，工资收入和奖金收入基本持平，也就是说对于员工来讲，年底的奖金是收入的重要部分，全年下来能积攒下来的就是奖金这部分了。公司老员工对这种方式已经习惯了，感觉还不错，到年底能积攒下来一大笔钱，而且知道老板为人厚道，无论公司经营好坏，这笔钱肯定会发给大家的。但新员工可不这么想，总认为奖金是没谱的事情，谁知道今年年底还能不能和去年一样如期发放奖金呢？很多人都有这样的想法，因此虽然公司整体收入（工资+奖金）在区域内和行业内具有一定的竞争力，但还是不能吸引优秀人才，给公司人才引进工作带来了很大困难。
      公司的薪酬制度存在诸多问题，最重要的就是激励效果很差，虽然公司整体薪酬水平是比较高的，但是没有起到应有的激励作用。在薪酬核心问题——公平性上，也存在不公平现象。
      公司员工工资收入是比较透明的，但奖金发放实行“背对背”发放原则，每个员工的最终奖金数额由公司老板最终核发，因此大家总认为别人比自己拿的奖金多，尤其是对公司高管层以及部门经理年底奖金的发放，基本是由公司总裁确定，大家互相都不知道别人的奖金数额。

（二）薪酬制度核心内容
1. 工资标准
HT集团公司员工工资标准如表2-1所示。

表2-1 HT集团公司工资标准

①岗位薪酬的评定以岗位级别为主，同时考虑能力、贡献、责任等因素，确定不同的工资级别。
②为鼓励固定员工长期工作，以企业工龄年限为基础，给予工龄补贴，并按下列标准执行：凡执行1、2、3级工资标准人员不限，从第二年算起，企业工龄每增加1年，每月增加工龄补助30元；4、5级限200元；6、7、8级限100元。

2. 奖金
（1）施工项目部人员奖金
      奖金分配主要遵循团队分配原则，对于各施工项目部，根据目标责任完成情况，核算出奖金总额，不同级别员工按照一定比例进行分配。
      施工项目部人员奖金根据员工对项目部贡献大小以及岗位责任、工作业绩、工作态度来分配。
      A. 奖金总额的80%按以下系数分配：项目经理1.5，副经理、项目总工1.3，办公室主任、技术员、试验负责人1.1，测量工、实验员1.0，一线其他施工人员0.9，后勤管理人员0.7，炊事员0.4共7个等级。
      B. 奖金总额的20%由项目经理进行分配，分配原则是：一、对在施工方面给本项目部做出特殊贡献的（如提出合理化建议被采纳减少了劳动强度，提高了功效为项目部创造了经济效益等）给予奖励；二、奖励那些在工作中为人厚道、遵守纪律、处处起模范带头作用、工作勤奋踏实、有创新意识并为本项目部创造了经济效益或为本项目部争得名誉的；三、在其他方面对本项目部有特殊贡献的（如在外协方面能够为本项目施工创造良好施工环境等）。
（2）经营开发部员工奖金
      对于经营开发部员工，奖金根据签订合同额提成确定。
（3）职能部门员工奖金
      职能部门员工奖金根据各项目部员工奖金平均值来确定。公司机关员工奖金的提取按各项目部平均值的80%提取奖金，兼职按平均值的40%提取。具体根据以下系数分配：公司领导班子成员系数为1.8，正部级1.5，副部级1.3，技术员根据工作年限、能力、贡献大小等定为1.1、0.9、0.7三级，炊事员0.4，共分7个等级。