DFWL公司薪酬绩效管理咨询项目案例

文章分类

人力资源管理咨询案例

当前位置：主页 > 人力资源管理咨询案例 >

DFWL公司薪酬绩效管理咨询项目案例

发布人：admin 发布时间：2020-06-07 23:37

一、基本情况
1、公司基础信息
东方网力公司于2000年9月注册成立，总部位于北京；在重庆设有全资子公司。公司是北京市中关村科技园区认定的A类高新技术企业和北京市科委认证的软件企业，多项软件产品获国家软件著作权。
自2003年起，公司的PVG网络视频管理平台以其“先进性、稳定性、安全性和兼容性”品质和在北京、上海、重庆、南京、成都等地成功应用。2004年为北京交管局部署建设了300多路专业的NVR系统。2006年公司受邀参与了北京市标准化指导性技术文件“图像信息管理系统技术规范”的撰写，并被全国安全防范报警系统标准化技术委员会（SAC/TC100）聘为通讯委员单位。2007年在北京市朝阳区图像信息系统项目中，东方网力公司负责了北京朝阳区图像信息系统项目中的视频数字化、NVR存储及视频联网的建设工作，以视频化的监控手段保障了奥运安保和公共安全管理任务顺利完成。
2、市场发展情况
据视频监控系统产业运行格局与投资前景咨询报告：2006年中国网络视频监控业务市场规模达到18.24亿元人民币，2007年中国网络视频监控业务市场规模达到26.36亿元人民币，预计2011年达到86.61亿元人民币。未来5年之内，网络视频监控都将保持约38%的年增长率，会有越来越多的视频监控系统采用完全数字化的技术，特别是在一些行业市场，如交通、城市监控、工业和零售等等。此外，以数字化视频监控为基础的智能视频监控技术也将获得长足的发展。
网络视频监控的市场目前非常广阔。全球网络摄像机和视频服务器的销售收入从2002年的1亿美元左右，增长到2005年的4亿美元，2008年8.5亿美元，且预计在2010年达到12亿美元以上。就我国的情况来说，国家要求进行“科技强警和平安城市建设”，预计，科技强警和平安城市超过100个，重要的一点要求就是加强城市治安视频动态监控，这无疑给网络视频监控产品带来巨大商机。以北京为例，其2004年、2005年就已经累计安装摄像头17万个。市场环境已经非常良好。但是从目前的产业链情况来说，运营商提供服务的比例较小。运营商拥有规模优势，如能充分发挥自身的优势，行业用户将成为目前视频监控业务的主要市场增长点。
3、公司行业地位
东方网力公司通过前瞻性的研发投入，顺利推出了具有先进性、系统性的面向视频互联网分布式体系结构PVG视频监控应用平台；可充分实现图像资源的复用性和具有几乎无限的软件延展和扩充能力的PVG平台使东方网力公司处于安防视频监控行业的领先地位。而配套NVR系列产品不断跟进，更加强化了公司的核心竞争力，利用捆绑方式和定制式的方案使原有较为隐性的价值终得以显现。
4、公司文化
东方网力公司的文化更加体现“人文”色彩，凸显“人”的创造价值，它关注的员工的精神，既是一种包容，又是一种坚持，“不放弃、不妥协”的精神无论在环境的布置到公司员工对工作的专注都得到了淋漓精致的体现。
5、基于“视频中间件”的开放合作与市场业务发展
公司在多个维度与各个合作方展开业务联系，主要集中在“设备接入”、“整合方案合作”、“应用增值合作”、“市场渠道合作”。而在业务方面致力于两条腿走路，一是“工程项目”，主要是投标甲方招标项目或和集成商合作投标；二是“标准化的产品” ；建立自己的产品销售渠道或者与相关厂商合作建立销售渠道联系。
二、公司目前存在的问题及相关薪酬绩效方面分析
依据上述行业情况和开放合作计划，公司处于一个良好的产业行业背景和开放合作市场业务模式，但经营方向出现双重选择使企业管理选择导向性出现交错，在有限的资源条件下，项目和标准化产品之间，主、辅关系没有进行明确；加之客户需求不断变化缺乏控制，使研发人员疲于各个项目研发。这不仅说明了企业急需要精细化的战略导向和标准化的流程管理，更加需要促进流程化的手段和方法。而薪酬和绩效管理是一个企业形成高效团队的基础，是一个企业创造辉煌成绩核心构成。经过调查和访谈后，水木知行东方网力公司项目组对企业员工满意度及薪酬绩效现状进行了调查，发现公司目前以下一些几个问题：
1、公司薪酬内外公平性差异性
根据员工满意度测评报告显示：东方网力公司员工总体上对自己公司薪酬状况较为满意，和其他公司相比多数员工评价较为满意；但内部薪酬满意度评价却相对较低，表现于两方面：一是与自己的付出相比，自己所得到报酬；二是与公司同等资历员工相比，自己获得报酬。
2、考核理念的偏差
东方网力公司原来试行的绩效考核过于偏重绝对量化数量考核，绩效考核维度过于单一，将考核理念过于关注与绝对客观的指标，事实上绝对客观的量化指标少之又少，且过于苛求就将消耗大量的时间成本。任何客观的量化的指标都有人为的干预，愿望虽好，但却常常落空。
3、公司未能形成正式的考核制度和体系
目前东方网力公司处于迅速发展阶段，欠缺完善的考核制度，没有形成正式的文稿，形成公司的法律。公司尝试做过绩效考核试行但未与薪酬挂钩，对部门和个人缺乏约束力。公司的绩效考核制度一旦确立，应当将之视为公司的法律，法律有其权威性，严肃性，权威性，强制性；只有公司的每个员工尊重并严格执行、强有力的维护、并对违反规定的做出有力的惩罚，才能确立考核制度的权威和地位，最终形成以“绩效”为公司管理文化的氛围，带动公司业绩的提升。
4、考核层次未形成递进效果。
东方网力原试行的绩效考核方法，没有将公司、部门、岗位业绩联动挂钩，更没有形成层层递进，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。水木知行咨询公司将通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，形成公司、部门、岗位层层递进的考核体系，利用薪酬制度与岗位绩效考核挂钩，发挥各个岗位的绩效，带动部门和公司整体目标的实现，最大程度提升公司的业绩。
三、针对上述问题，关注焦点问题，分析企业症结，明确解决思路
根据目前的管理现状，东方网力公司高层领导希望通过咨询公司帮助其公司制作一套规范的薪酬绩效管理制度，即在贯彻公司文化“不妥协、不伤害”文化的同时，能够有效的指导员工不足，激发员工潜力，有效的推动公司研发工作按计划完成，从而带动整个公司业绩的提升。
水木知行东方网力项目组经过多次与东方网力公司高层领导及相关部门负责人进行充分沟通，同时还与部分普通员工进行了座谈，并进行了调查和分析，从整体上把握了公司薪酬绩效管理现状，并做出了一个基本判断：公司目前主要面临的薪酬问题是内部公平问题，必须从薪酬结构和薪酬水平调整来进行变革。项目组由此明确了项目的整体思路：通过岗位规范、薪酬定级和调整薪酬结构比例，重点解决公司的薪酬内部平衡问题和外部竞争力；同时建立绩效考核体系，加强过程控制，以绩效考核的可操作性和适用性为原则，根据公司管理要求、行业发展现状、业务特点和公司战略目标的综合分析，建立了适用的绩效考核组织体系和指标体系，使绩效管理体系与薪酬体系有机结合、互为支撑，最终达到真正激励员工提高绩效水平、实现企业战略目标的目的。
具体来讲，整个项目过程分为以下几个方面：
1、员工满意度测评、薪酬绩效现状调查及全方位的访谈
首先分四个维度对公司进行测评，即企业发展、工作本身、工作回报、工作环境等，发现不满意的方面，进行深入的研究。之后针对性对公司薪酬绩效进一步查看员工对薪酬绩效管理要求，结合高层、中层、普通员工的访谈，制定初步的薪酬及绩效管理方案。
2、规范组织架构和岗位体系，进行岗位评价调查
水木知行项目组梳理目前杂乱的岗位体系，对目前现有各个部门进行重新梳理岗位名称，按照薪酬方案的要求统一做调整，使员工具有双重职业发展通道，激发普通员工或后进公司的人员上进心。之后将岗位进行分类排序，进行岗位评价，做出岗位价值进行排序，在参考行业薪酬水平和整个公司薪酬水平的基础上，建立岗位等级工资等级表。同时，水木知行项目组在充分了解员工需求的基础上，对薪酬结构进行了较大调整。对公司多数岗位实行岗位绩效工资制，岗位绩效工资制工资结构如下：工资由基本工资、绩效工资、激励工资等构成。岗位工资是该岗位的工资标准，是指正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。基本工资：是岗位工资中的固定部分，按月度固定发放。绩效工资是岗位工资的变动部分，由团队和个人绩效考核结果确定，按照每季度初发放上季度绩效工资。激励工资是岗位工资的变动部分，年末考核后发放。
3、建立薪酬及绩效考核制度，完善体系结构
水木知行项目组在东方网力有关人员的紧密配合下，共同对该公司现有组织架构和岗位体系进行了充分的沟通，规范的部门、岗位职责范围。建立考核体系首先，确定部门和公司采用季度、年度考核，具体方式是各部负责人签订年度业绩合同，确定年度工作目标任务。之后，公司在确定年度工作计划任务目标后，对年度业绩合同第二次的分解，确定组织结构中的各个部门季度的绩效任务目标。最后，将各部门季度绩效考核目标进行第三次的分解，明确各岗位任务的季度绩效目标。公司的战略目标经过层层分解后，要求各岗位严格按照分解目标完成，使绩效管理和目标管理嵌套进一步完善。在绩效考核体系建立后，执行时则需要制度来保障，明确绩效考核的目的、原则，明确各部门在绩效考核中角色定位、权利及义务，最终实施绩效评分和计算并与薪酬体系挂钩，使每一岗位的考核得分与薪酬分配一一对应。同时进行螺旋式反馈和改进，使绩效管理呈现良性循环。
5、制作能力素质词典
水木知行东方网力项目组在对各部门的工作流程和各岗位的工作要求进行分析讨论的基础上，提炼出公司各岗位所需员工的核心素质以及能力要求，构建了个人能力素质模型。其模型架构分为个性品质、基本技能、管理技能、专业技能四类。能力素质考核是考核员工的能力素质是否和岗位要求相匹配。
6、制作绩效考核操作表
在对东方网力公司构建好绩效考核体系，并通过相应的制度来保障它实施的权威性，在此基础上需要解决的则是操作的可行性。通过与客户的充分沟通后，对各部门和各岗位的考核指标库进行初选，设计和制定业绩考核指标库及与之相配套个性化绩效考核表单，实现整个企业战略目标的层层传递和价值创造，解决绩效考核的战略导向和激励性问题。其中绩效考核指标如定量结果指标、定性结果指标、过程指标、奖励指标、否决指标等多个维度对部门及岗位绩效完成情况进行评价，得出结论。此种考核操作表结合了各种类型的考核指标的优点和操作简便性，既重视结果指标的应用，又通过过程指标的设计实现了对各种工作过程的关键节点监控。整个考核体系的重点在于考核框架体系的完整性、考核过程的组织有序性和具体考核指标的可操作性，强调操作的适用性，重视绩效管理操作人员尤其是直线管理人员对整个体系和考核指标的深入理解与具体应用，确保企业战略目标的有效传递和对员工行为的导向作用。
7、项目成果汇报
最后，水木知行东方网力项目组就整个项目成果向东方网力中高层管理者进行了汇报，并就如何具体实施项目进行了辅导。

项目成果清单：

1、东方网力公司薪酬管理制度
2、东方网力公司绩效考核管理制度
3、东方网力公司绩效考核实施办法
4、东方网力公司岗位工资表
5、东方网力绩效考核手册
5.1部门年度目标责任考核
5.2部门关键业绩考核指标库
5.3岗位关键业绩考核指标库
5.4绩效考核表单
5.5其他四个文件，包括能力素质模型词典、组织绩效模型、客户满意度调查问卷、绩效考核流程。

增值服务:

6.1部门季度度绩效考核表
6.2岗位季度绩效考核表
6.3各部门需提供季度关键业绩考核数据信息清单
7、过程汇报资料