第三章  薪酬水平和薪酬结构设计

二、 薪酬政策线和薪酬结构设计

薪酬结构设计包括制定薪酬政策线、确定职等数量和薪酬中值、确定薪酬浮动幅度等几个方面。这几个因素确定后，职等薪酬增长率、薪酬变动比率、薪级数目以及薪级级差就都确定下来了。

（一）如何制定薪酬政策线

根据市场薪酬线，结合企业的薪酬策略，可以制定薪酬政策线。
企业薪酬政策线是用于指导企业薪酬设计的重要工具，薪酬政策线反映企业薪酬水
平政策和薪酬结构政策两个方面的内容，如图 3-3所示。
图中 a，b，c，d四条直线分别反映不同的薪酬政策。a线和b线与市场薪酬线是平行的，因此 a线和 b线薪酬结构政策和市场是一致的，不同层级之间薪酬差距和市场一致；但 a线反映的薪酬水平高于市场平均值，是竞争性薪酬策略；而 b线反映的薪酬水平低于市场平均值，薪酬没有竞争力。c线和d线反映的整体薪酬水平与市场是一致的，但薪酬结构不一样。 c线斜率更大一些，反映不同职等间薪酬差距大于市场平均水平；而 d线斜率更小一些，反映不同职等间薪酬差距小于市场平均水平。

（二）如何设计薪酬结构

薪酬结构设计过程如图 3-4所示。

（1）薪酬整体范围确定

根据薪酬调查数据，结合企业实际情况，确定整个薪酬体系的最高薪酬和最低薪酬。在这个过程中，需要考虑区域及行业人力资源市场供求状况的影响以及判断薪酬水平发展趋势，使今后若干年企业所有人员工资水平不会超出这个范围。

（2）薪酬职等数量设计

根据岗位评价结果以及外部薪酬调查数据，将公司所有岗位划分为若干职等，薪酬等级的数目应适中。职等的划分要结合目前岗位所在层级状况，岗位层级差别较大的岗位尽量不要归在一个职等，将岗位评价价值相近的岗位归入同一个职等。职等数量一般需要考虑以下因素：
①企业的规模以及组织结构。企业规模越大、管理层级越多的组织，薪酬职等数目应该多些；反之，企业规模小、扁平化组织，薪酬职等数目就少些。
②岗位工作性质、工作复杂程度。如果岗位工作性质差异性大、工作复杂程度高，那么就应多设薪酬等级，反之少设薪酬等级。
除上述两方面外，还要考虑企业薪酬策略。如果企业员工薪酬差异比较大，则薪酬等级应多些；如果企业员工薪酬差异小，则薪酬等级应少些。

（3）薪酬数值设计

薪酬等级确定后，根据薪酬政策线，可以确定各职等的薪酬中位值。实际上，可以根据典型岗位市场薪酬数据，并结合岗位评价数值以及企业薪酬策略，制定出每个职等的薪酬中位值。
各职等薪酬中位值确定后，职等薪酬增长率就可以计算出来了。各职等薪酬增长率
等于两个相邻职等中位值差额除以较低职等薪酬中位值。
 
专家提示
一般情况下，相邻职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对职等薪酬中位值数据进行一定调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平性。

（4）薪级设计

薪酬中位值确定后，确定每个职等最低薪酬与最高薪酬，也即薪酬最小值和最大值。由于同一职等内对应很多岗位，同时应给薪酬晋升留出空间，因此薪酬变化幅度要
适中，满足薪酬调整的需要。通常，用薪酬变动比率来衡量薪酬变化幅度。薪酬变动比率＝（薪酬最大值 –薪酬最小值）÷薪酬最小值 × 100%一般情况下，薪酬最大值和最小值是根据薪酬中位值以及薪酬变动比率计算出来的：薪酬最小值＝薪酬中位值÷（ 1+薪酬变动比率 ÷ 2）薪酬最大值＝薪酬中位值÷（ 1+薪酬变动比率 ÷ 2）×（1+薪酬变动比率）薪酬最大值和最小值确定后，同一职等一般设定若干薪级，薪级差可以等比设计，
也可以等差设计。一般，等比设计级差为 5%～ 10%，等差设计根据企业薪酬策略可以分为 5～ 10级。薪酬结构设计结果如图 3-5所示。

前文介绍的通过制定薪酬政策线来进行薪酬结构设计的方法比较复杂，适用于公司管理基础比较强、公司规模较大、岗位数量较多的情况。
如果公司规模较小，可以简化设计方法。首先根据实质决策权限，将公司岗位划分为若干决策层级（高层、中层、主管、员工等），每一决策层级再分为 2至 3个层级，比如中层分为中层正职、中层副职等，将公司所有岗位划分到不同层级；每个层级选择标
杆岗位，根据市场薪酬对标杆岗位确定薪酬水平；其他岗位根据岗位评价与标杆岗位比较定级。
 
专家提示
如何科学、合理地设计不同层级、不同岗位、同一岗位不同任职者的薪酬差距，是管理者面临的巨大挑战。内部一致性决定着员工的内部公平感；岗位评价是解决内部一致性问题尤其不同岗位之间薪酬差距的一种方法。要科学合理设计各个层级、不同岗位薪酬差距需要多种方法和技术手段。