第十一章 如何设计关键业绩指标

五、 如何设计过程指标

（一）过程指标的含义

绩效考核的重要意义在于过程控制。结果指标是工作的结果，是滞后指标，如果全部采用结果指标进行考核，那么绩效考核就失去了控制的意义。因此，如何加强过程控制，如何对行为过程进行考核，成为很多公司正在研究的课题。对工作结果进行考核，需要有关责任人提供客观、公正的考核数据信息，同时也给考核者带来较大的工作量，需要对平时的分类事件作出详细的记录、说明，这对管理者的管理水平提出了较高要求。
 
专家提示
选择过程指标进行考核，对数据信息提供以及管理者管理水平要求相对较低，可以根据被考核者的实际工作状况进行评价。过程指标具有四个方面的要素，分别是指标说明、评价标准、信息来源和绩效考核者。

（二）过程指标评价标准制定

过程指标根据主要工作流程控制点行为特征来进行描述，以评估表的形式得出评价标准。
表11-28为某公司内销部的“物流配送”指标及其评价标准。通过制定这一标准，不仅能提高考核评价的公平性和有效性；更重要的是，它有利于实现部门及其员工在配送安排、车量负荷、物流成本、及时性以及安全性等方面的过程管理和控制。被考核者通过评价标准，可以清楚地知道目标工作的水平和自己存在的差距，有针对性地采取措施，提升绩效水平。
表 11-28　“物流配送”指标及评价标准

表 11-29为某公司对办公室的考核指标“车辆管理”，评价标准分别说明了好、中、差三种情况的特征，考核者将根据实际工作情况首先作出好、中、差的评价，然后再根据考核者的主观评价，确定被考核者的最终得分。

将表 11-29中的考核指标“车辆管理”进行分解，可以得到“车辆调配、车辆维修、车辆保养、车辆油料管理”四个考核指标，作为对车辆管理员岗位的考核。表 11-30为这四个指标的评价标准。

表11-31为某企业对为规范产品设计流程而设立的“产品市场需求分析”和“产品计划”的考核指标，以减少产品开发和设计中的随意性，增强产品开发和决策的科学性。

表11-32为某公司对业务员的考核指标“项目资料归档”，在评价标准中对有关工作要求有明确说明。

过程指标对提高公司业绩是非常有价值的。
表 11-33为某公司对销售部经理的季度绩效考核指标“渠道管理”。

该公司的情况是，销售渠道混乱，渠道信息不对称，人、财、物、信息等的调动速度慢于市场平均水平，对渠道商的辅导、培训等还是空白。通过加强这个指标的考核，使销售部经理更加重视渠道管理工作。在考核初期，销售部经理在该项的得分只能得到 3分（包括 3分）以下的评价，这会使销售部经理重视这方面的工作，研究公司渠道建设的思路，规划渠道管理整体方案，并经公司经营层讨论后贯彻、执行。经过这一过程，该公司的渠道管理工作会从无到有，渐有起色，因此在下一考核期，销售部经理可能会得到 4～ 7分的评价。再经过持续的投入，公司的渠道建设规划得以落实，渠道管理日益规范化，对销售部经理的考核结果就会是 8～ 10分。届时对该经理的考核重点就会转移到其他管理薄弱的环节，指标的内容也会发生变化，如此循环，该经理、部门及公司的业绩都会提升。