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管理核能第2章第2节(上):如何做好绩效管理促进业绩提升

发布人:admin     发布时间:2021-05-06 17:33

《管理核能》:如何以激励和绩效促进企业发展
《薪酬设计与绩效考核全案》(累计印刷30余次)作者
赵国军最新著作
第二章 绩效管理与业绩提升
第二节管理要点(上) 如何做好绩效管理促进业绩提升

很多企业在绩效管理上下了很大功夫,做了很多尝试,但收效甚微。其根本原因在于不能从企业实际情况出发,没有选择合适的绩效考核工具,没有扎扎实实去做绩效管理工作。甚至有些企业,各种考核工具轮番使用,平衡计分卡、阿米巴经营、OKR考核等只要有了新理念、新工具,企业不惜代价去尝试,多年下来,企业并没有得到真正的发展,而企业的管理水平也没有真正的提高。
水木知行TP绩效体系与水木知行关键业绩考核指标体系为中小企业管理提升提供了简单、系统、适用的解决方案。团队绩效(Team)与个人绩效(Person)并重,解决好员工激励与两个绩效管理循环问题,就解决了组织发展和个体发展问题。水木知行关键业绩指标体系是在传统KPI考核以及东方人性格特征基础上,体现了传统KPI考核、目标管理、平衡计分卡、OKR考核、三支柱模型、阿米巴经营等工具的核心思想,能解决有效激励和准确识别问题,得到了广泛的认可。权重指标与非权重指标的区分以及定性指标、定量指标的使用及设计方法,对绩效管理和绩效考核的推进实施有重要意义。
卓越的绩效管理体系,要解决以下两个核心问题:第一,绩效管理要公平公正,真正提高个人、部门和组织的绩效。第二,绩效管理能得到切实推进,使企业战略目标落地。
水木知行TP绩效管理体系能很好地实现上述两方面要求。TP绩效管理体系如图2-1所示。

图 2-1 TP绩效管理体系
从影响绩效的主要因素可以看出,若要切实提高绩效,只有通过提高激励效应这个因素,进而影响技能因素和内部条件因素,最终才能提高个人绩效和组织绩效。TP绩效管理体系就是通过一个基础平台和三个模型解决有效激励问题,通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题,因此 TP绩效管理模型可以最大限度地提升个人和组织绩效,保证组织战略目标的完成。
在传统工业经济时代,个人目标往往根据组织目标分解而来,因此个人发展往往依附于组织发展。在知识经济时代,组织和个体的关系发生了变化,单一个体可能对组织目标的实现有重大影响,因此必须处理好组织发展与个人发展的平衡问题,除了要求组织目标与个人目标一致用好激励机制外,公司的管理方法和思路也应做出改变,总体来讲,需要从工业经济时代的管控思维转向知识经济时代的赋能思想。
在知识经济时代,组织应该具有驾驭不确定性的能力,最重要的是企业领导应该具有创新精神以及超越自身经验的见解;组织成员应该能够成长并有持续的价值创造能力。这个时候对员工的管理往往是从管理、控制转变成领导、激励,组织和员工的关系变成了相互依存、共生共赢关系。知识经济时代,对员工的激励非常重要,因此应该做好员工期望管理,管理好员工的期望,公司发展前景、培训成长、职位晋升、工资晋级、绩效工资和奖金等事项都应该进一步明确,员工应该为此而努力。
做好绩效管理促进组织业绩持续提升需要做好以下几点:建立激励机制、重视辅导沟通、保证考核有效、狠抓绩效改进。

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