• • 项目需求理解

     山东OSF集团有限公司成立于 2004 年，是一家集城市亮化、道路照明、舞美灯光、环境整治、标识推广、装饰装修、园林绿化、电子工程等设计、施工于一体的综合型企业。公司现有员工520余人，一级建造师42人，二级建造师88人，高级职称人员52人，本科以上学历人员达到60%以上。随着业务发展规模的不断扩大，公司成立了青岛分公司、内蒙古分公司，并在全国二十余个省市成立了办事处，致力于全面打造“平台联盟、合作共赢”的战略平台。近年来，公司先后获得全国建筑业“AAA级信用企业”、省、市级“守合同、重信用” 企业、建筑业诚信企业、质量管理优秀单位、安全生产先进单位、市政优秀施工企业等荣誉称号。同时，公司与山东艺术学院设计学院强强联合，成立了“校企合作实践基地”，为公司的规范化、专业化发展之路奠定了坚实基础。

公司在近十年的高速发展中，承接了国内众多大城市规划、楼体亮化、景观亮化及道路桥梁亮化的设计与施工工作，正在逐渐成长为行业领先、国内知名的成长型企业。
       该公司是水木知行2017年老客户，当时公司规模还较少，产值还没有达到1亿元，如今公司规模已经达到原来的10倍，原有的管理体系不适应目前发展需要。

 • 公司经营现状

公司定位于城市亮化行业领先的整体方案解决提供商，系统集成是公司核心业务，市政行业基础良好，市场前景良好，业务朝气蓬勃，机遇与挑战并存。公司在获得了快速发展的同时，也存在一些隐忧：企业文化建设力不从心、业务发展模式难以成功复制，内部管理成本居高不下，骨干员工成长缓慢，员工工作强度大效率低等，都是制约公司进一步发展的瓶颈问题。

公司企业文化推行已经多年，核心价值观大部分员工心中已经生根落地，并推动了公司优良作风的形成（坚忍不拔、吃苦耐劳、忠诚奉献），部分老员工获益颇丰。公司企业文化核心价值观建设颇有成效，但某些核心价值观身体力行不够，深层原因值得探究。企业文化建设路径早已形成，需进一步研究如何将企业文化建设工作从基本素养向更深层次推进。

水木知行顾问团队认为，公司员工团结奋进有朝气，决策领导高瞻远瞩，市场敏锐，能抓住行业发展机会；管理团队团结合作、殚精竭虑、恪尽职守做好项目交付；政府资源整合能力、快速交付能力逐渐成为公司核心竞争力。

另一方面，公司管理基础还相对薄弱，人员梯队没有形成，中层管理人员特别是业务中层缺失，制约公司发展。公司发展战略还不够清晰，中长期发展目标不够明确，重要战略实施举措澄清不够，公司管理方法和手段不能支撑战略目标达成及战略落地。在公司业务运作模式及核心竞争力打造方面，应进一步充分研讨，澄清战略，公司定位于城市亮化行业领先的整体方案解决提供商，系统集成是公司核心业务，加快复合型人才培养是首要解决的问题，要妥善处理专业分工与效率的平衡问题，设计、工程专业分工不能过细。

公司业务在这个阶段想再上一个台阶，管理上需加大变革力度，要强调管理效率，形成团队合力。

 • 公司人力资源管理现状与管理理念

公司业务快速发展的前几年，业务骨干的流失是比较可惜的，流失的原因与比如企业文化建设方法不当导致员工压力过大，加班文化严重影响工作效率及员工身心健康，新员工流失率偏高等。

水木知行顾问团队认为，中高层管理者无论管理理念还是管理技巧上还跟不上决策领导的发展思路，表现为执行力差，管理理念、管理技能急需提升，管理风格也需进一步优化改善。公司组织结构设置过于受制于人的因素，应根据公司战略及发展需要及时调整部门设置，工程部目前人员冗余，需要进行拆分管理，加强中层管理力量；某些管理部门需进行职能分设，一些业务部门需择机整合合并等；设计部门人员力量需要加强，充分利用公司设计甲级资质资源。

公司人工成本控制工作做得好，但编制控制的有点严苛，导致员工工作压力大；部门中层普遍感觉压迫感。新员工的引进、留存都存在问题，新员工适应、融入团队难度大。

管理理念上，要强调战略落地，强化管理者管理责任，强调过程控制，避免过多的纠结公平公正问题；要处理好效率与风险控制问题，简化优化管理流程和业务流程，做好核心风险点防控，强化有关人员责任；处理好效率与效果的问题，公平与激励的问题，分配理念上，要关注结果更要关注过程，只有这样才能应对不确定性带来的各种挑战。

管理方法层面，推广采用普遍使用的科学的管理方法，例如战略目标分解落地、全面预算、全员绩效考核等；高管团队应根据公司发展阶段及时调整各自管理技巧和优化管理风格。

在设计、工程等部门，综合型人才和专业性人才培养并重，人力资源部门设置专门岗位解决人员招聘、留存问题。企业文化建设系统筹划，用2-3年扭转加班多、效率低问题。建立薪酬晋级、岗位晋升机制，实现骨干员工的识别与长期激励，逐步打造人员梯队建设，建立绩效考核体系，是当下必须要解决的问题。

 •   水木知行解决方案

1、实行以岗位为基础，综合考虑个人能力、业绩因素，薪酬随市场及时调整的薪酬体系。

优化项目奖金提成激励机制，提高激励性和易操作性，基层员工以1个月岗位工资为基数核算年终奖金；中高层员工体现年薪制薪酬。

2、绩效考核要落实中层管理者对基层员工的考核机制；真正实现责任落实到个人。对于普通员工，仔细体会惩罚机制对员工的承受力；特别像投标部岗位，因为工作失误导致废标的情况要重视员工的承受能力，人力资源要做好心里疏导。

3、中高层管理岗位及普通员工绩效考核增加能力素质方面的内容，除了引领能力成长之外，还能有效强化直接领导及其他领导的管理介入。关键业绩考核中可量化的指标不多，要重视定性指标的考核有效性；引入非权重指标，增加绩效考核有效性，建立绩效考核申诉机制，提高绩效考核公平公正性。

4、考虑文化对战略的影响，重视绩效考核指标分解及战略落地，定量考核与定性考核相结合。处罚机制要仔细思考，避免由于负激励太大影响积极性。

5、分、子公司、办事处采用年度目标管理、季度过程管控，负责人薪酬与分、子公司、办事处考核结果挂钩，业务费用采用费用预算制，年度费用按年度产值计提，超出预算负责人年度考核受影响，未达金额留至下一年。

6、加强对中高层管理者进行实施辅导、培训，使中高层管理者充分了解薪酬绩效变革意义、掌握理念精髓、掌握工具方法、掌握实施要领，保证薪酬绩效变革成功推进。

• •   关于企业文化的反思

我是从浙江结束了一个项目直接过来的，说实话一开始进入OSF我是吃不消的，直接的身体反应是疲劳，食欲不振，失眠，后来我明白这是文化的冲突，是地域文化也是企业文化的冲突。山东是男性的世界，男性占绝对的主导，也是硬汉文化。江南文化以女性文化为主，讲究无微不至，想的做的再细致一点就赢了。饮食差异也大，从馄饨藕丝小龙虾一下子变成了羊汤包子铜锅涮肉，我这一下子身体就明显吃不消了。这是我进入这两种文化的直接感受。

再说企业文化的差异，浙江项目的企业还没有形成明显的企业文化，但是OSF已经有明显的两种企业文化，一种是董事长主导的wlb文化，讲目标效率结果和反思，另一种是“一把手”文化，硬汉，拼命，敬业，学霸，细致，事前做好万分的准备才会出发。我在做中层访谈的时候明显感觉到企业文化过强造成了新人融入的困难，这个企业文化过强，我理解是一把手文化过强。因为李总推崇的文化到目前为止并没有占领主导。

再说战略，德鲁克有句话，“文化会把战略当早餐吃掉”。这句话在这里的理解，是目前的文化如果适应战略发展最好不过，如果不适应，那战略会被文化吞并。文化是传承，战略是未来。历史的正确被大家认同，但是文化的内核经过反思更新后才能应对发展。公司在18-19年有一个高速发展期，公司拿到双甲资质，到政府关系的打通，是这几年高速发展的原因。李总也提到过，公司核心竞争力是政府关系，是不可复制的。但是公司真的没有战略吗？其实不是，公司这几年围绕政府的布局就是战略，占领区域市场，占领各种主题市场，以至于围绕某些区域下设办事处分公司，这都是围绕战略进行的布局，但是这个战略到底有多长的有效性，政府亮化工程的需求什么时候达到饱和，饱和之后公司采取哪些动作，这个就需要企业高层进行反思了。目前人力资源的薄弱，新人引进的困难，是组织架构的问题，也是企业掣肘的核心点。

OSF的企业文化建设停留在宣传贯彻阶段，需要系统筹划分步推进，提炼核心价值观、宣贯取得认同、重点建设并身体力行（特别是高层领导）、长期坚持取得实效。

企业文化建设工作过于追求形式，如果企业文化建设工作要求员工在工作之余还需要较大时间投入，势必引起员工较大心理负担产生负面影响，被迫接受和潜移默化的影响效果远远不同，被迫接受会给管理工作造成心阻，对日常管理工作也会有影响。企业文化建设工作应该潜移默化，建设工作需要改进工作方式方法，注重实效。

 •   关于“小组制”的反思

本次水木知行咨询项目有个核心问题是关于工程的项目管理改进。在我们进入企业之前，公司董事长提出了“小组制”的管理方式，但是这个定义并不清晰。

项目管理是指在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务，这是有别与其他管理方式的特质。这种特质强调的项目成员的组织构成可能具备临时性，矩阵式或条块制的管理模式比较普遍。董事长提出的“小组制”是一种基于本企业特殊的项目管理方式，特殊性体现在两点，一是项目管理人员极度匮乏，二是项目规模差异大、数量多，项目分大中小、长期等因素，项目周期长短不一，体量强度差异过大，基于这种情况，项目组织偏向于矩阵式管理，管理一方面要依赖项目经理的统筹，另一方面还需要加强部门中层对项目人员的过程管理与方法技术指导。

在我们进驻企业之前的项目管理中，公司高层倾向于用尽可能全面的核算方式把所有项目成员的绩效奖金计算清楚，管理理念过于理想化，这种方式实行两年后造成中层管理没有抓手、基层弄不明白奖金如何计算，形成了项目越来越难管、中层能力起不来、基层对奖金的理解越来越固化，这个局面对于企业所处的高速发展的市场环境来说就很危险了。简单来说，这个局面也是引入咨询公司的根本原因。

这就需要从根本上转变高层的管理理念。管理并不是织一张全面的网，而是抓痛点，激发痛点。管理的抓手也并不是公平的薪酬分配，而是过程管理，针对过程的风险控制、底线管理。让高层理解到这点，就可以对项目管理的“小组制”入手解决办法了。

“小组制”首先要说清楚参与的人员，参与人员分为工程部员工与技术、采购、设计部门员工，其他业务、职能部门人员不参与项目小组制管理。再说“小组制”成员的考核方式，项目考核与日常岗位的绩效考核结合，工程部门项目成员由工程部门部长与项目经理各占50%考核权重，其他项目成员由项目经理对重大失误、突出贡献等情况按照绩效考核周期做出说明，由各部门中层在做岗位考核时参考意见、或做非权重考核指标的加减分处理，通过这样的方式将考核落实到过程与结果，让项目管理者有抓手、让部门管理者在部门成员被抽调入项目时也能充分了解部门成员的工作表现，解决了矩阵式管理的交叉性问题。同时，“小组制”重要成员在年终项目奖金的分配上也有了抓手。这样从根本上解决了企业特殊的项目管理问题。
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