第二章、如何构建绩效考核体系

       绩效考核是绩效管理的核心环节，也是人力资源实践者最感困惑的环节，很多企业投入大量的人力物力推行绩效管理工作，但往往收效甚微。绩效管理没有取得成效的很重要一个原因就是绩效考核体系存在问题。 
       绩效考核体系由绩效考核周期、绩效考核内容、绩效考核者、绩效被考核者等方面组成。绩效考核周期指的是多长时间进行一次考核，绩效考核内容指的是在哪些方面进行考核，绩效考核者指的是由谁进行考核，绩效被考核者指的是对谁进行考核。构建绩效考核体系，就是明确由哪些人负责对哪些人多长时间在哪些方面进行考核。
       如何构建绩效考核体系是很多企业遇到的实际问题，XJ集团目前正面临着这样的问题。

第一节 场景再现－XJ集团构建新的绩效考核体系

      XJ集团是总部位于G省的民营啤酒企业，在全国各地拥有近二十家全资子公司，啤酒生产能力达150万吨。
     公司推行绩效管理已经1年了，但绩效管理没有取得预期效果，人力资源部王主任请自己大学同学，人力资源刘专家来企业做了诊断并提供了解决方案。
     企业目前存在的主要问题：一是公司组织结构比较庞杂、没有预算体系、核算体系也不健全。二是绩效考核体系不健全：缺少对部门、岗位考核的分级；缺少绩效考核周期的明确说明，绩效考核者缺位或不合适；绩效考核内容单一并且杂乱；对子公司的考核缺乏系统性考虑。三是关键业绩考核指标体系不完善：绩效考核指标太多；过分注重量化指标；考核基本全是扣分项，缺乏激励效应。
     针对上面存在的问题，刘专家建议首先完善推行绩效考核的基础工作，包括进一步明晰公司发展战略、优化组织结构设置、明确岗位职责、建立健全预算、核算管理体系。其次建立并完善绩效考核体系，建立集团公司、部门（子公司）、岗位三级考核体系；明确绩效考核周期、绩效考核者、被考核者、绩效考核内容及权重等方面的内容；构建各部门、岗位关键业绩考核指标体系。

      绩效考核办王主任将人力资源刘专家对企业目前存在的问题以及建议解决方案向公司黄董事长做了汇报，董事长认为专家的判断客观、中肯，所提供的解决方案基本可行。因此董事长对组织结构作出了重要调整，将原来的八部、三处、二个办公室合并为八个部门，分别是人力资源部、财务管理部、营销管理部、生产运营部、技术质量部、战略发展部、公共关系部、综合管理部。将原来的人事部、培训处、考核办公室合并为人力资源部，质量部和技术部合并为技术质量部，将生产部、供应处合并为生产运营部，将原来的总经办、基建处合并为综合管理部，将企划部改名为战略发展部，将原来的营销部改名为营销管理部，将原来的宣传部改名为公共关系部，财务部保持不变，仍然是原来的财务管理和对子公司审计两个职能。
      新的组织机构各个部门负责人都称作总监，部门内部岗位设置为主管和普通员级岗位。公司高管层董事长、总经理、常务副总经理岗位设置不变，但是他们之间工作有所侧重，董事长主管财务部、营销管理部、公共关系部和各个子公司，总经理主管生产运营部、技术质量部和战略发展部，常务副总经理主管人力资源部和综合管理部。
      各个部门总监的任命由主管领导提出人选，最后经董事长、总经理、常务副总经理讨论后任命；各个部门内部主管级岗位任命由部门总监提出人选，主管领导批准；各个部门内部员级岗位由部门总监任命。由于绩效管理在人力资源管理中的突出作用，原考核办公室王主任被任命为人力资源部总监。
      公司董事长指示常务副总经理尽快落实各个部门的部门职责以及制定出各个岗位的岗位说明书。指示财务部尽快落实有关预算和核算体系建设工作，公司下一年度逐步实现预算管理，尽量完善核算管理体系。
      董事长指示常务副总经理尽快落实建立公司绩效考核管理体系，建立完善各部门和岗位关键业绩考核指标体系的工作，要加强对各级管理者和员工有关绩效考核的培训工作。
      根据董事长以及常务副总经理的指示，人力资源王总监开始研究构建绩效考核体系的工作。
      如何构建科学合理的绩效考核体系呢，王总监感到这个工作非常棘手。