人力资源管理制度案例 

第九部分 项目管理部部分

二、水木知行工程成本控制管理制度——成本管理工作的基本程序

第六章  成本管理工作的基本程序
第十二条  成本管理工作的基本程序分为三个阶段：
1、施工准备阶段：工程项目中标后，根据标后预算确定合同单价，项目部组织编制施工组织设计、并根据标后预算，确定工程计划成本。
2、施工阶段：要加强对（即过程控制阶段）原始记录及各项实际成本数据的收集工作，加强成本核算和成本分析，找出与计划差异的原因，及时采取相应的对策加以修正。施工阶段是计划成本能否得以实现的关键阶段，因此，实施过程中对成本的动态预计、监测和控制，是计划成本得以实现的根本保证。
3、竣工阶段：竣工交付使用及保修期，应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。通过对项目部的工程成本决算、审计，得到实际成本，提出成本分析报告，对工程成本情况做出结论。
第七章  成本管理的具体措施
第十三条  项目部应根据技术质量部对项目部的施工组织设计的优化方案确定科学而合理的成本控制计划。
第十四条  项目管理部建立一整套规范化、制度化的《统计报表》体系，下发到各工程项目部，在次月月初报至项目管理部，详细反映每月的开支情况，包括人工、材料、机械等费用，按完成量如实计算、填报，并须对当月成本提出一个明确简要的评价结论，以变公司管理层及时掌握工程成本的变化情况。
第十五条  项目经理部须严格执行公司工程统计管理制度，对每日、周、月、季及年度的各种报表进行收集和整理，正确计算月度成本，分析月度计划成本与实际成本的差异。对于盈亏异常的现象，则要特别重视，并在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。
第十六条  项目管理部需经常检查各项目部的合同履行情况，及时掌握各工程项目的变更增减数量，对工程项目的目标成本进行动态管理。
第十七条  相关职能部门定期检查各责任部门的成本控制情况，监督成本控制责、权、利的落实情况，对有因责、权、利不到位而影响成本控制工作的，采取相应的措施，加以调控，使成本控制工作得以顺利进行。
第十八条  项目部招议标小组选择承包队伍、确定项目单价以及承包单价的调整，必须按有关制度执行。
第十九条  对材料、设备、油料、设备、配件等采购必须严格执行北京水木知行人力资源管理咨询公司有关采购的相关规定，控制源头成本。
第二十条  工程计量支付与结算必须执行公司有关计量支付和结算的管理办法。
第二十一条  工程成本管理侧重从工程的角度上对项目的成本进行管理，预测盈亏，分析原因，对成本的不利因素做到及早发现，提出改进措施，使工程项目成本始终处于按规定目标的控制之中。
第二十二条  工程竣工后，水木知行绩效管理咨询公司项目管理部应按照公司与项目部签订的目标责任书以及项目部的计划成本，为该工程项目进行成本核算，对工程的总成本做出一个基本结论和评价。
第八章  附则
第二十三条  本制度由项目管理部负责解释。 
第二十四条  项目管理部负责本制度的修改。
第二十五条  本制度总裁批准后生效，自公布之日起实施。

以上管理制度是水木知行绩效管理咨询公司研发成果，版权归水木知行所有，任何形式复制、转载使用请注明来自水木知行网站。

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