人力资源管理制度案例 

第九部分 项目管理部部分

四、水木知行工程成本控制管理制度——议标操作实施

第三章  议标操作实施
第十二条  项目经理部负责议标承包队伍的选择，项目管理部负责向项目经理部提交承包方档案资料，以保证承包队伍选择的质量。
第十三条  项目经理部应首先在合格承包方名单中选择承包方，其他承包方的选择应报公司项目管理部、分管领导审核，总裁审批。
第十四条  承包单价不能超过招议标小组会议制定的议标底价，若出现无人议标的情况，项目经理部应将情况上报项目管理部，项目管理部负责组织召开招议标小组会议再次研究决定议标价格。
第十五条  承包单价可低于招议标小组会议制定的议标底价，项目经理部应将情况报项目管理部备案。
第十六条  由项目经理部负责与施工方签订施工合同。合同一式四份，财务审计部、项目管理部、项目经理部各保留一份，承包方保留一份。
第十七条  项目管理部负责提供议标的合同文本格式，项目经理部负责草拟议标的合同文本，合同文本经项目管理部、分管领导审核、总裁审批后签订。
第四章  招议标注意事项
第十八条  在招议标过程中，必须注意以下事项：
1、一般情况下，分包项目的中标队伍必须在开工前一个月确定；
2、被选中的承包方，应尽量保持施工的连续性；
3、对于招标项目，每个承包项目一般参加投标的承包方不得少于三支。
第五章  承包项目合同的履行
第十九条  项目经理部是承包方的日常管理部门，必须按照承包项目明确相应的负责人，具体负责承包方的施工、质量、安全、生活、签证等合同管理事宜。
第二十条  工程承包合同实施过程中，具体负责人及相关职能部门依据承包合同的要求监督承包方的履约行为，一旦发现承包方不能履约或不能满足规定要求，须以书面形式及时通知承包方有关人员进行核查，经确认后，报项目经理签署意见，同时书面通知承包方进行整改或办理合同解除事宜。
第二十一条  在工程正式开工前，各承包队工程承包合同和工程任务的签发由项目经理部，按合同规定的任务，根据招投标文件、设计图纸以及公司确定的承包单价，按设计工程量签发承包合同和工程任务单。承包合同和工程任务单一式五份，一份存根、一份交项目部财务、一份交质检部门、一份交公司项目管理部、一份交承包人。
第二十二条  工程项目未签订施工合同的，不得开工；只有经过招议标承揽到工程的承包方方可进场。
第六章  工程项目结算
第二十三条  工程验收工作由项目经理、项目总工、技术部门和质检部门负责，质检部门根据工程任务单的项目和承包队实际完成的工程数量和工程质量情况，按实际完成的工程量，每月进行一次验收工作。实际完成的工程量，不准超出设计工程量。工程质量达不到要求的，质检部门不予验收。工程验收单一式五份，保存单位同上。
第二十四条  在每月计量支付完成后，各承包队凭工程承包合同、工程任务单和每月的工程验收单，报项目经理签字核准后开具结算单；由北京水木知行人力资源管理咨询公司项目管理部、财务审计部、分管领导根据备案的承包合同、工程任务单、工程验收单等对结算单进行审核，报总裁审批。工程结算单必须通过公司审批后，各承包人凭据此结算单和税务发票方可到项目部财务审计部门办理结算手续。项目部需及时将各承包队的结算单上报项目管理部及财务审计部备案。
第二十五条  为加强对承包队的管理，保证所签定合同的严格执行，对各承包队实行缴纳履约保证金和质量保证金制度，水木知行绩效管理咨询公司项目经理部在工程结算时予以扣除。
1、履约保证金按所承担工作量的X缴纳，专户存储。待工程交工后一次返还。特殊情况可经公司总裁批准免除。
2、质量保证金按所承担工作量的X扣留，待工程缺陷责任期满后结清。
第七章  附则
第二十六条  本制度由项目管理部负责解释。
第二十七条  项目管理部负责本制度的修改。
第二十八条  本制度总裁批准后生效，自公布之日起实施。

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